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制造业数字化转型中相关课题的思考和探讨
  2022-08-08   

日立(中国)有限公司 陈永军,张学,胡晓蕾

日立解决方案(中国)有限公司 陈禹松

企业数字化转型的现状

数字化转型已经成为一句流行语,不仅是中国,现在全球的企业都在推进数字化相关的转型,但是数字化转型成功的比例其实并不是太高。埃森哲与中国国家工业信息安全发展研究中心推出的报告中,中国企业的数字化转型成功的比例,2020年仅为11%,2021年也才上升到16%,80%以上的企业并没有成功。

国际上的数据也同样不高。2019年9月26日 瑞士国际经营研究所 (International Institute for Management Development  简称IMD)所长Michael Wade教授在【日本数字化创新大会2019】的报告中提到,他们在2015年,2018年分别对全球很多国家的企业高管进行调查和分析,95%的企业认为他们的数字化转型并不成功。

统计的途径,方式不同,对数字化转型成功的判断标准的不同,都会导致数字上的差异。但是总体而言,数字化转型成功并不是一件容易的事情。

数字化变革项目变革失败的原因分析

数字化变革项目变革失败的原因,概括而言,数字化转型,不像以往导入一套IT系统或者生产线,是一个单纯的项目或者一个纯粹的技术上的变革。数字化转型是一个非常复杂的系统性工程,数字化转型需要深度地和一家公司的业务等相关联,需要一个公司的战略,技术、业务、文化等的深度的融合,需要持久长期持久的推进和容错文化。下面我们从这几个方面对数字化变革的影响来分别进行探讨。

数字化转型战略目标的确认

战略目标的确定是数字化转型重要的一环,目标发生偏差,数字化转型也就很难成功。企业每个阶段,每个领导的目标可能都相差很大,推进一个企业做数字化转型的时候,会发现不同的部门的领导的目标是有差异很大的。一个企业如何来确定具体的数字化转型目标其实并不容易。

战略目标不能仅仅是几句空洞的口号,需要有具体的可分解,可执行的任务。这需要站在公司最高领导的角度,把握企业和所在行业的现状,课题,真正的目标,需求,同时将之具体化,数字化。

因为各个行业的企业差异很大,从整体价值流/收益/成本分析是其中一种相对快捷&通用的方式。作为一般性的经营性企业,长期稳定的利润的提升实质是企业共通性的目标。对企业的经营数据分析可以包括:1)发现可能的增长点,2)发现企业费用的浪费在哪一个部分,3)和同行业的其他龙头企业的比较等。

组织架构

数字化转型需要长期的推进,涉及很多的部门,没有一个强有力的组织和相关的人才很难持续推进。这个也是很多企业转型项目中,最常遇到的问题。

首先是数字化推进的体系,不同的企业有可能有不同的问题。数字化项目,一般而言IT部门会是主要的负责部门或者是其中的一个重要部门。但是在很多的制造业里面,IT部门的力量往往又是比较弱的。

在日立曾经服务过的很多制造业企业中,企业的总体销售额可能不低(比如:已经到了五六十个亿),但是IT部门的人员可能仅有几个人,并且这种情况并非个例。这样的IT部门基本上就只能做到就是工厂系统的维保等这样的一些工作。而在这些企业的,制造部门可能有数百,上千名以上工人,所以双方的话语权是不对等的。

也正因为如此,很多情况下IT部门很难承担企业数字化转型这样的一个重任。需要别的部门来配合,甚至是由其他的部门来主导这样的一个项目。

具体哪些部门来主导,或者配合IT部门推进,各个公司的情况会差异很大,一般的企业中,会有生产部门,但有时也会有设备部门,或者计划管理部门,总裁办等。

 

第二是部门之间的隔阂的对应,比如:生产制造部门IT部门,研发工艺,设备部门等,另外就是不同工厂之间的隔阂等。很多时候会需要引入一个可以进行整体把控的部门或者负责人来进行管理或协调,以推进工作的顺利进行。

由于上述部门,体制的问题,最后很多这样的项目最终变成了一把手工程。一把手工程有利有弊,有利的一点是领导有了确定的指示之后,可以比较快地推进,不利的一面是很难持久。

难以持久的原因是上面的一把手领导往往非常忙。很难长时间来领导这样的具体工作,一旦领导稍有停顿,而下面又没有得到充分的授权,可能会影响整个项目的进展。

所以很多时候在讲数字化项目应该是一把手工程,确实数字化项目需要一把手的参与和关心。但是如果这个项目真的成为一把手负责的话,项目很可能出现问题。

再一个就是信任问题,这也是很多数字化项目中比较容易出现的问题。有些时候,很多能力强的领导,尤其是空降人员,会热心于这样的数字化项目的推进。但是由于没有得到其他部门的,尤其是老员工的信任,同时提出了的部分内容过于激进和理想化,没有真正理解企业深层次的一些问题和可能的困难。而最终丧失了公司同事,公司高层的信任,造成项目难以推进。

除了上面的一些问题以外,还有其他的一些问题这里不再一一列举。

风险&责任的对应体制

深度的数字化转型,很多时候不仅仅只需要IT,设备等的导入,可能还会涉及到生产,工艺等课题的解决,这些很多会涉及到生产部分的研发性投入。但是在大多数制造业企业中,即使在有很强研发团队的企业,企业的研发团队很多时候是产品的研发,而非生产技术相关的研发。这样的话,需要工厂的生产部门来自己来进行对应。

但在工厂的生产部门,很多企业是没有对应的研发团队,或者说研发机制,研发费用的。这样意味着在生产部门,大多数的立案都是确定成功的项目形式。这样一旦项目没有成功,很可能就会被公司定性为一个失败项目,对相关部门,人员都会产生比较大的影响。所以对于很多即使投入不太大,同时对公司的效益比较高的内容,如果存在不确定性,生产部门一般也不愿推进。这个事实上成为很多制造业的现场改进困难的一个重要原因。需要从机制上需要进行解决。

项目的落地建设&持久性

数字化的建设很难在短期内一蹴而就。即使前期有了合理的规划,也需要长期,持续的改善。同时为了保证在落地时,前期咨询规划的蓝图规划不会偏离。一般情况下,我们建议客户后期的落地的时候,也继续和前期的咨询团队保持合作。

一般情况下,日立会继续帮助客户做数字化相关的落地工作,以保证在落地时,前期咨询规划的蓝图规划不会偏离。我们也回访过一些日立只做了咨询规划,但后期没有做继续支持的客户。我们发现不管咨询规划阶段如何成功,最后的落地很多情况下还是有很大偏离的。

但是后续的支持,也是有很多难度。因为落地的项目可能涉及的范围非常广,时间跨度一般也比较大,并且在中国有很多时候,客户的计划和实施的时间背离也很大。这个对供应商的后续支持都提出了很大的挑战。

和供应商的长期共赢

和供应商的长期合作,这个可能并不是一个数字化相关的课题。但是这个问题在中国的制造业中,是一个比较普遍且严重的问题。中国的制造业,已经从粗放型的生产制造进入到一个需要精细化生产的模式。不仅仅是数字化项目,很多生产技术,产品的提升,甚至包括产线的改进,零配件,材料的提升等都需要供应商的共同研发,长期配合。

日本这一点做的是相对比较好的,企业和自己的供应链厂商共同发展,形成产业群,共同发展。但在中国,很多时候制造业的客户和供应商之间缺乏诚信和长期合作。这时单个系统,设备或产线的采购可能是相对低价的,但无法实现持续的改善。长期而言,不论是对供应商,还是客户,都可能损失大于收益。

企业文化

最后是企业文化,其实很多企业根本性的问题是和企业文化相关的。企业文化可以认为是一个企业的DNA,它对企业的影响是潜移默化的&深刻的,它很难具体化,同时又是非常难以改变的。数字化转型项目要成功,需要好的企业文化的支撑,同时也要求咨询团队充分理解客户的企业文化。在中国,国企,外资&合资企业,还有民营企业,民营企业的1代,2代企业家,不同地区的企业的企业文化差异非常大,只有充分理解了企业文化,才能将项目顺利推进下去。

结束语

日立是一家综合性的跨国集团公司,在全球有30多万名员工,其中IT集团有7万多名员工。在中国日立有大约5万多名员工,有大约70家工厂。日立是一家有着百年以上制造业的经验和70年IT经验的公司,是全球为数不多的一家对生产制造,IT都非常熟悉的公司。

日立一直致力于IT和生产现场(OT)的融合,为全球和中国的制造业客户提供从咨询到实施的完整的数字化解决方案。最近数年,中国客户在数字化转型方面的需求在扩大,日立会继续扩大这个领域中对中国客户的支持和服务。一方面日立会把日立在海外的先进经验,技术引入到中国,同时日立在大力发展中国本地的对应团队,以实现对中国客户的快速支持。


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